Il grande assente nei progetti F&B: quando manca la regia

Immaginiamo di avere 300 mila euro da investire nell’apertura di un ristorante. Abbiamo un’idea in cui crediamo, abbiamo individuato il locale giusto e siamo pronti a partire. A questo punto dobbiamo prendere una delle prime decisioni importanti: chi coinvolgere per primo? L’architetto, il commercialista, il Manager F&B, lo chef o qualche altro professionista?

È una domanda che molti imprenditori si pongono all’inizio di una nuova attività. Ce n’è però un’altra, altrettanto importante, che troppo spesso rimane senza risposta: chi governerà l’intero processo, assicurandosi che tutte le scelte siano coerenti con gli obiettivi imprenditoriali, operativi ed economici?

Nella realizzazione di un’attività Food & Beverage e Hospitality possono essere coinvolti professionisti altamente qualificati, ciascuno con competenze specifiche e responsabilità ben definite. Eppure, anche in presenza di un’idea imprenditoriale interessante e di un investimento importante, può accadere di arrivare all’apertura con criticità che nessuno aveva previsto. Non necessariamente perché qualcuno abbia lavorato male, ma perché è mancata una visione complessiva, capace di collegare tra loro le diverse fasi e le decisioni del progetto.

È proprio questa regia il grande assente di molti progetti F&B.

Il Project Manager F&B e Hospitality

La figura chiamata a svolgere questa funzione è il Project Manager F&B e Hospitality. Non si tratta di una professione nuova: il Project Management è una disciplina consolidata, con metodologie, strumenti e responsabilità ben definiti. Ciò che ancora oggi si incontra raramente è la sua applicazione specifica alla creazione di nuove attività nel settore della ristorazione e dell’ospitalità.

È importante distinguere questo ruolo da quello del Manager F&B. Quest’ultimo si occupa prevalentemente della gestione dell’attività, della sua organizzazione e dei risultati operativi ed economici. Il Project Manager F&B governa invece il percorso che conduce alla realizzazione dell’attività, dal concept iniziale fino all’avviamento. Si tratta di responsabilità differenti, ma complementari, che dovrebbero dialogare fin dalle prime fasi.

Per svolgere efficacemente questa funzione, tuttavia, non è sufficiente conoscere le metodologie del Project Management. È indispensabile possedere anche una conoscenza approfondita del settore in cui si opera, acquisita attraverso un’esperienza professionale diretta oppure una formazione specifica e completa nel management F&B.

Conoscere il funzionamento di una cucina, l’organizzazione della sala, le dinamiche del servizio, i processi produttivi e le logiche economiche di un’attività ristorativa permette di comprendere realmente le esigenze dei diversi professionisti e di anticipare le conseguenze delle decisioni progettuali.

Il metodo consente di governare il processo; la conoscenza del settore permette di comprenderne i contenuti. È dall’integrazione di queste competenze che nasce il valore di una regia efficace.

Il momento giusto

Il momento in cui coinvolgere questa figura è altrettanto determinante. Troppo spesso si comincia dagli spazi, dai materiali, dagli arredi e dalle attrezzature, per interrogarsi soltanto successivamente sul funzionamento reale dell’attività. Il percorso dovrebbe invece partire dall’idea imprenditoriale e dalla sua traduzione in un modello di business e in un format operativo concreto.

Prima di progettare fisicamente un ristorante, è necessario definire quale ristorante si intende realizzare, a quale clientela si rivolgerà, quale esperienza offrirà e come dovrà lavorare quotidianamente. Non significa limitare la creatività dei progettisti, ma fornire loro informazioni e obiettivi chiari sui quali costruire.

Un concept non può essere soltanto qualcosa che piace all’imprenditore: deve essere realizzabile, gestibile ed economicamente sostenibile. In questo contesto, il Project Manager crea valore non sostituendosi ai singoli professionisti, ma mettendoli nelle condizioni di assumere decisioni consapevoli, nel momento in cui esiste ancora la possibilità di modificarle senza compromettere il progetto.

Anche il budget deve essere interpretato in questa prospettiva. Non si tratta semplicemente di rispettare una cifra complessiva, ma di comprendere dove l’investimento produce valore nel tempo. Una scelta apparentemente conveniente durante la realizzazione può trasformarsi in un costo ricorrente per tutta la vita dell’attività. Al contrario, un investimento maggiore in fase progettuale può generare importanti risparmi nella gestione futura.

Quando la gestione paga gli errori del progetto

Non è raro che un consulente F&B venga chiamato a intervenire in un ristorante già aperto che non sta raggiungendo i risultati previsti. Il locale può essere esteticamente riuscito, la proposta gastronomica interessante e il personale preparato, ma i costi risultano troppo elevati, il servizio poco fluido o la produttività inferiore alle aspettative. In alcuni casi, l’analisi evidenzia che le difficoltà non derivano dalla gestione quotidiana, bensì da decisioni assunte molto prima dell’apertura.

Il consulente può certamente analizzare l’organizzazione, proporre interventi correttivi e migliorare i processi. Ma quando le criticità dipendono dalla distribuzione degli spazi, dagli impianti o dalle attrezzature già acquistate, intervenire può comportare nuovi investimenti significativi. Si finisce così per chiedere alla gestione di risolvere problemi che avrebbero dovuto essere affrontati durante la progettazione.

Cento coperti, poi settanta

Immaginiamo un ristorante progettato per cento coperti, con un business plan costruito anche sulla capacità di accogliere quel numero di clienti. L’architetto ha studiato gli ambienti, i materiali, l’illuminazione e gli arredi, scegliendo tavoli quadrati da cento centimetri, perfettamente coerenti con l’identità estetica del locale.

Il ristorante viene realizzato, gli arredi acquistati, la mise en place definita e i piatti richiesti dallo chef ordinati. Si arriva finalmente all’apertura. È durante il servizio, però, che emergono le prime difficoltà. Quando la sala è piena e il personale comincia a muoversi tra i tavoli, ci si rende conto che le distanze non sono sufficienti, i passaggi risultano troppo stretti e il comfort degli ospiti non corrisponde al livello di servizio previsto. Per garantire un’esperienza adeguata, il numero effettivo di coperti deve essere ridotto da cento a settanta.

Trenta coperti in meno rappresentano una variazione potenzialmente significativa rispetto alle previsioni economiche sulle quali era stato costruito il progetto. Una possibile soluzione potrebbe essere quella di ridurre le dimensioni dei tavoli, passando da cento a ottanta centimetri. Ma nel frattempo sono già stati acquistati i piatti richiesti dallo chef, scelti in funzione della proposta gastronomica, delle modalità di impiattamento e della mise en place prevista.

Su un tavolo più piccolo, quei piatti potrebbero non essere più compatibili con gli spazi necessari per bicchieri, posate e altri elementi del servizio. A quel punto occorre decidere se mantenere i tavoli originali e rinunciare a una parte dei coperti, sostituire gli arredi già acquistati oppure modificare i piatti, rischiando di interferire con il lavoro gastronomico e produttivo dello chef.

È il classico effetto domino. Il problema non è la singola scelta, ma non averne valutato preventivamente le conseguenze sull’intero sistema.

Una cucina deve funzionare

Lo stesso meccanismo può verificarsi nella progettazione della cucina. Immaginiamo che gli impianti siano già stati realizzati e le attrezzature acquistate quando viene coinvolto lo chef. Quest’ultimo potrebbe evidenziare la necessità di apparecchiature diverse o aggiuntive, indispensabili per sviluppare correttamente la proposta gastronomica prevista. A quel punto potrebbe non bastare acquistare una nuova attrezzatura: potrebbe essere necessario rivedere la potenza elettrica disponibile, modificare gli impianti o ripensare la distribuzione degli spazi.

Un’altra criticità riguarda i flussi di lavoro, spesso sottovalutati. Pensiamo al personale di sala che rientra con i piatti sporchi mentre altri operatori escono dalla cucina con le portate pronte, oppure alle stoviglie pulite costrette ad attraversare aree destinate al rientro dello sporco. Questi movimenti si ripetono decine o centinaia di volte durante ogni servizio: pochi secondi persi in ciascuna operazione possono tradursi, nel tempo, in ore di lavoro aggiuntive, minore produttività e maggiori costi.

«Ormai»

È proprio in queste situazioni che emerge una parola particolarmente ricorrente nei progetti.

• «Ormai è stato deciso.»
• «Ormai l’abbiamo ordinato.»
• «Ormai gli impianti sono fatti.»
• «Ormai il locale è aperto.»

Quell’«ormai» può costare molto caro, perché a quel punto non si sta più scegliendo la soluzione migliore, ma quella meno costosa da modificare. Il Project Manager F&B non può eliminare ogni imprevisto, ma può ridurre significativamente il rischio di arrivare a decisioni difficilmente reversibili, favorendo valutazioni tempestive e consapevoli.

Coinvolgere prima le competenze

Naturalmente, è necessario considerare anche le difficoltà che gli imprenditori incontrano nel reperire personale qualificato, soprattutto durante l’avvio di una nuova attività. Coinvolgere con largo anticipo uno chef, un responsabile di sala o altre figure operative può rappresentare un impegno economico importante, in una fase in cui l’impresa non produce ancora ricavi. Questo, però, non significa dover rinunciare alle competenze necessarie durante la progettazione.

Il punto non è assumere prima il personale, ma coinvolgere prima le competenze.

Queste professionalità non sono un elemento accessorio del progetto, ma una parte integrante della sua realizzazione. Esattamente come vengono previste le risorse per la progettazione architettonica, gli impianti e le attrezzature, devono essere considerate anche quelle necessarie per acquisire le competenze che renderanno l’attività realmente funzionale. Risparmiare su una competenza fondamentale durante la progettazione può significare sostenere costi molto più elevati dopo l’apertura.

Tradurre linguaggi diversi

Di fronte a criticità come queste, viene spontaneo chiedersi a chi attribuire la responsabilità. In realtà, la questione non riguarda necessariamente la competenza dei singoli professionisti: ciascuno può aver svolto correttamente il proprio lavoro, sulla base delle informazioni disponibili. Ciò che può essere mancato è una figura incaricata di coordinare le diverse competenze, verificando che ogni scelta sia coerente con le altre e con gli obiettivi complessivi dell’investimento.

L’architetto ragiona in termini di spazi, proporzioni ed estetica; lo chef considera processi produttivi, preparazioni e tempi; il personale di sala valuta movimenti, organizzazione del servizio ed esperienza dell’ospite; l’imprenditore osserva il progetto attraverso la sostenibilità economica e il ritorno dell’investimento. Il Project Manager F&B non si sostituisce alle singole professionalità: ne comprende i linguaggi, ne mette in relazione le competenze e coordina il percorso affinché le decisioni contribuiscano a un obiettivo comune.

Tornando all’investimento iniziale di 300 mila euro, la domanda fondamentale non è soltanto quale professionista coinvolgere per primo, ma chi si assumerà la responsabilità di governare il percorso che trasformerà quell’investimento in un’attività realmente funzionante.

Il momento migliore per risolvere un problema non è quando il ristorante è aperto. È prima di averlo creato.