Ce qui manque aux projets F&B : un vrai pilotage

Imaginons que nous ayons 300 000 € à investir dans l’ouverture d’un restaurant. Nous avons une idée à laquelle nous croyons, nous avons trouvé le bon local et nous sommes prêts à nous lancer. Il faut alors prendre l’une des premières décisions importantes : qui faire intervenir en premier ? L’architecte, l’expert-comptable, le manager F&B, le chef ou un autre professionnel ?

C’est une question que se posent beaucoup d’entrepreneurs au démarrage d’une nouvelle activité. Mais il en existe une autre, tout aussi importante, qui reste trop souvent sans réponse : qui pilotera l’ensemble du processus, en veillant à ce que tous les choix soient cohérents avec les objectifs entrepreneuriaux, opérationnels et économiques ?

La création d’un établissement Food & Beverage ou hôtelier peut mobiliser des professionnels hautement qualifiés, chacun avec des compétences spécifiques et des responsabilités bien définies. Et pourtant, même avec une idée entrepreneuriale prometteuse et un investissement important, il arrive que l’on aborde l’ouverture avec des difficultés que personne n’avait anticipées. Pas forcément parce que quelqu’un a mal travaillé, mais parce qu’il a manqué une vision d’ensemble, capable de relier entre elles les différentes phases et décisions du projet.

Ce pilotage est le grand absent de nombreux projets F&B.

Le Project Manager F&B et hôtellerie

Le rôle appelé à remplir cette fonction est celui du Project Manager F&B et hôtellerie. Ce n’est pas un métier nouveau : la gestion de projet est une discipline établie, avec des méthodes, des outils et des responsabilités bien définis. Ce que l’on rencontre encore rarement aujourd’hui, c’est son application spécifique à la création de nouvelles activités dans la restauration et l’hôtellerie.

Il est important de distinguer ce rôle de celui du manager F&B. Ce dernier s’occupe principalement de la gestion de l’activité, de son organisation et de ses résultats opérationnels et économiques. Le Project Manager F&B, lui, pilote le parcours qui mène à la création de l’activité, du concept initial jusqu’au lancement. Ce sont des responsabilités différentes, mais complémentaires, qui devraient dialoguer dès les premières phases.

Pour remplir efficacement cette fonction, il ne suffit pas toutefois de connaître les méthodes de gestion de projet. Il est indispensable de posséder aussi une connaissance approfondie du secteur, acquise par une expérience professionnelle directe ou par une formation spécifique et complète en management F&B.

Savoir comment fonctionne une cuisine et comment s’organise la salle, connaître la dynamique du service, les processus de production et la logique économique d’un restaurant permet de comprendre réellement les besoins des différents professionnels et d’anticiper les conséquences des décisions de conception.

La méthode permet de piloter le processus ; la connaissance du secteur permet d’en comprendre le contenu. C’est de l’union de ces compétences que naît la valeur d’un pilotage efficace.

Le bon moment

Le moment où l’on fait intervenir ce professionnel est tout aussi déterminant. Trop souvent, on commence par les espaces, les matériaux, le mobilier et les équipements, pour ne s’interroger qu’ensuite sur le fonctionnement réel de l’activité. Le parcours devrait au contraire partir de l’idée entrepreneuriale et de sa traduction en un modèle économique et un format opérationnel concret.

Avant de concevoir physiquement un restaurant, il faut définir quel restaurant on veut créer, à quelle clientèle il s’adressera, quelle expérience il offrira et comment il devra fonctionner au quotidien. Il ne s’agit pas de brider la créativité des concepteurs, mais de leur fournir des informations et des objectifs clairs sur lesquels bâtir.

Un concept ne peut pas être seulement quelque chose qui plaît à l’entrepreneur : il doit être réalisable, gérable et économiquement viable. Dans ce contexte, le Project Manager crée de la valeur non pas en se substituant aux différents professionnels, mais en leur permettant de prendre des décisions éclairées, au moment où il est encore possible de les modifier sans compromettre le projet.

Le budget doit lui aussi être envisagé sous cet angle. Il ne s’agit pas simplement de respecter un montant global, mais de comprendre où l’investissement crée de la valeur dans la durée. Un choix apparemment avantageux au moment des travaux peut se transformer en coût récurrent pendant toute la vie de l’activité. À l’inverse, investir davantage au stade de la conception peut générer d’importantes économies dans l’exploitation future.

Quand l’exploitation paie les erreurs du projet

Il n’est pas rare qu’un consultant F&B soit appelé dans un restaurant déjà ouvert qui n’atteint pas les résultats prévus. Le lieu peut être réussi sur le plan esthétique, l’offre culinaire intéressante et le personnel compétent, mais les coûts sont trop élevés, le service manque de fluidité ou la productivité est inférieure aux attentes. Dans certains cas, l’analyse montre que les difficultés ne viennent pas de la gestion quotidienne, mais de décisions prises bien avant l’ouverture.

Le consultant peut certes analyser l’organisation, proposer des mesures correctives et améliorer les processus. Mais lorsque les difficultés tiennent à la distribution des espaces, aux installations techniques ou aux équipements déjà achetés, intervenir peut exiger de nouveaux investissements importants. On finit ainsi par demander à l’exploitation de résoudre des problèmes qui auraient dû être traités pendant la conception.

Cent couverts, puis soixante-dix

Imaginons un restaurant conçu pour cent couverts, avec un business plan qui repose notamment sur la capacité d’accueillir ce nombre de clients. L’architecte a étudié les espaces, les matériaux, l’éclairage et le mobilier, en choisissant des tables carrées d’un mètre, parfaitement cohérentes avec l’identité esthétique du lieu.

Le restaurant est réalisé, le mobilier acheté, la mise en place définie et les assiettes demandées par le chef commandées. L’ouverture arrive enfin. C’est pourtant pendant le service qu’apparaissent les premières difficultés. Quand la salle est pleine et que le personnel commence à circuler entre les tables, on s’aperçoit que les distances sont insuffisantes, que les passages sont trop étroits et que le confort des clients ne correspond pas au niveau de service prévu. Pour garantir une expérience à la hauteur, le nombre réel de couverts doit passer de cent à soixante-dix.

Trente couverts de moins représentent un écart potentiellement important par rapport aux prévisions économiques sur lesquelles le projet avait été construit. Une solution possible serait de réduire la taille des tables, en passant de cent à quatre-vingts centimètres. Mais entre-temps, les assiettes demandées par le chef ont déjà été achetées, choisies en fonction de l’offre culinaire, du dressage et de la mise en place prévue.

Sur une table plus petite, ces assiettes risquent de ne plus laisser assez de place pour les verres, les couverts et les autres éléments du service. Il faut alors décider : garder les tables d’origine et renoncer à une partie des couverts, remplacer le mobilier déjà acheté ou changer les assiettes, au risque d’interférer avec le travail culinaire et la production du chef.

C’est l’effet domino classique. Le problème n’est pas le choix isolé, mais de ne pas en avoir mesuré à l’avance les conséquences sur l’ensemble du système.

Une cuisine doit fonctionner

Le même mécanisme peut se produire dans la conception de la cuisine. Imaginons que les installations soient déjà réalisées et les équipements achetés au moment où l’on fait appel au chef. Celui-ci pourrait signaler le besoin d’appareils différents ou supplémentaires, indispensables pour développer correctement l’offre culinaire prévue. Acheter un nouvel équipement pourrait alors ne pas suffire : il faudrait peut-être revoir la puissance électrique disponible, modifier les installations ou repenser la distribution des espaces.

Autre point critique : les flux de travail, souvent sous-estimés. Pensons au personnel de salle qui revient avec les assiettes sales pendant que d’autres sortent de la cuisine avec les plats prêts, ou à la vaisselle propre obligée de traverser le circuit sale. Ces déplacements se répètent des dizaines, voire des centaines de fois à chaque service : quelques secondes perdues à chaque opération peuvent se traduire, avec le temps, par des heures de travail supplémentaires, une productivité moindre et des coûts plus élevés.

« Ormai »

C’est précisément dans ces situations qu’un mot revient sans cesse dans les projets. En italien, on dit « ormai » : « désormais, c’est trop tard ».

• « C’est déjà décidé. »
• « On l’a déjà commandé. »
• « Les installations sont déjà faites. »
• « On a déjà ouvert. »

Cet « ormai » peut coûter très cher, car à ce stade on ne choisit plus la meilleure solution, mais celle qui coûte le moins à modifier. Le Project Manager F&B ne peut pas éliminer tous les imprévus, mais il peut réduire nettement le risque d’aboutir à des décisions difficilement réversibles, en favorisant des évaluations menées à temps et en connaissance de cause.

Impliquer les compétences plus tôt

Bien sûr, il faut aussi tenir compte des difficultés que rencontrent les entrepreneurs pour recruter du personnel qualifié, surtout au lancement d’une nouvelle activité. Faire intervenir très en amont un chef, un responsable de salle ou d’autres profils opérationnels peut représenter un engagement financier important, à un moment où l’entreprise ne génère encore aucun chiffre d’affaires. Cela ne signifie pas pour autant devoir renoncer aux compétences nécessaires pendant la conception.

L’enjeu n’est pas d’embaucher le personnel plus tôt, mais d’impliquer les compétences plus tôt.

Ces savoir-faire ne sont pas un élément accessoire du projet, mais une partie intégrante de sa réalisation. De même que l’on prévoit des ressources pour la conception architecturale, les installations et les équipements, il faut prévoir celles qui permettront d’acquérir les compétences qui rendront l’activité réellement fonctionnelle. Économiser sur une compétence clé pendant la conception peut se payer bien plus cher après l’ouverture.

Traduire des langages différents

Face à de telles difficultés, on a spontanément envie de chercher un responsable. En réalité, la question ne porte pas forcément sur la compétence de chaque professionnel : chacun peut avoir correctement fait son travail, sur la base des informations dont il disposait. Ce qui a pu manquer, c’est une personne chargée de coordonner les différentes compétences, en vérifiant que chaque choix est cohérent avec les autres et avec les objectifs globaux de l’investissement.

L’architecte raisonne en termes d’espaces, de proportions et d’esthétique ; le chef pense en processus de production, en préparations et en temps ; le personnel de salle évalue les déplacements, l’organisation du service et l’expérience client ; l’entrepreneur regarde le projet sous l’angle de la viabilité économique et du retour sur investissement. Le Project Manager F&B ne se substitue à aucun de ces métiers : il en comprend les langages, met leurs compétences en relation et conduit le parcours pour que chaque décision serve un objectif commun.

Pour en revenir à l’investissement initial de 300 000 €, la question fondamentale n’est pas seulement de savoir quel professionnel faire intervenir en premier, mais qui assumera la responsabilité de piloter le parcours qui transformera cet investissement en une activité qui fonctionne vraiment.

Le meilleur moment pour résoudre un problème, ce n’est pas quand le restaurant est ouvert. C’est avant de l’avoir créé.