Lo que les falta a los proyectos de F&B: alguien que los dirija

Imaginemos que tenemos 300.000 € para invertir en la apertura de un restaurante. Tenemos una idea en la que creemos, hemos encontrado el local adecuado y estamos listos para empezar. Ahora debemos tomar una de las primeras decisiones importantes: ¿a quién implicamos primero? ¿Al arquitecto, al asesor fiscal, al Manager de F&B, al chef o a algún otro profesional?

Es una pregunta que muchos empresarios se hacen al comienzo de un nuevo negocio. Pero hay otra, igual de importante, que con demasiada frecuencia se queda sin respuesta: ¿quién dirigirá todo el proceso, asegurándose de que todas las decisiones sean coherentes con los objetivos empresariales, operativos y económicos?

En la creación de un negocio de Food & Beverage y Hospitality pueden intervenir profesionales altamente cualificados, cada uno con competencias específicas y responsabilidades bien definidas. Sin embargo, incluso con una idea de negocio interesante y una inversión importante, puede ocurrir que se llegue a la apertura con problemas que nadie había previsto. No necesariamente porque alguien haya trabajado mal, sino porque ha faltado una visión de conjunto, capaz de conectar entre sí las distintas fases y decisiones del proyecto.

Esa dirección es la gran ausente en muchos proyectos de F&B.

El Project Manager de F&B y Hospitality

La figura que cumple esta función es el Project Manager de F&B y Hospitality. No se trata de una profesión nueva: el Project Management es una disciplina consolidada, con metodologías, herramientas y responsabilidades bien definidas. Lo que todavía hoy es poco frecuente es su aplicación específica a la creación de nuevos negocios en el sector de la restauración y la hostelería.

Es importante distinguir este papel del de Manager de F&B. Este último se ocupa principalmente de la gestión del negocio, de su organización y de sus resultados operativos y económicos. El Project Manager de F&B, en cambio, dirige el camino que lleva a crear el negocio, desde el concepto inicial hasta la puesta en marcha. Son responsabilidades distintas, pero complementarias, que deberían dialogar desde las primeras fases.

Sin embargo, para desempeñar bien esta función no basta con conocer las metodologías del Project Management. Es imprescindible tener también un conocimiento profundo del sector, adquirido a través de la experiencia profesional directa o de una formación específica y completa en gestión de F&B.

Conocer el funcionamiento de una cocina, la organización de la sala, las dinámicas del servicio, los procesos de producción y la lógica económica de un negocio de restauración permite comprender de verdad las necesidades de cada profesional y anticipar las consecuencias de las decisiones de proyecto.

El método permite dirigir el proceso; el conocimiento del sector permite entender su contenido. Del encuentro entre ambos nace el valor de una dirección eficaz.

El momento adecuado

El momento en que se implica a esta figura es igual de determinante. Con demasiada frecuencia se empieza por los espacios, los materiales, el mobiliario y el equipamiento, y solo después se plantea cómo funcionará realmente el negocio. El camino debería partir, en cambio, de la idea empresarial y de su traducción en un modelo de negocio y en un formato operativo concreto.

Antes de proyectar físicamente un restaurante, hay que definir qué restaurante se quiere crear, a qué público se dirigirá, qué experiencia ofrecerá y cómo tendrá que trabajar cada día. No se trata de limitar la creatividad de los proyectistas, sino de darles información y objetivos claros sobre los que construir.

Un concepto no puede ser solo algo que le guste al empresario: tiene que ser realizable, gestionable y económicamente sostenible. En este contexto, el Project Manager aporta valor no sustituyendo a cada profesional, sino poniéndolos en condiciones de tomar decisiones conscientes, cuando todavía es posible modificarlas sin comprometer el proyecto.

El presupuesto también debe leerse desde esta perspectiva. No se trata simplemente de respetar una cifra total, sino de entender dónde genera valor la inversión a lo largo del tiempo. Una decisión aparentemente económica durante la obra puede convertirse en un coste recurrente durante toda la vida del negocio. Por el contrario, invertir más en la fase de proyecto puede generar un ahorro importante en la gestión futura.

Cuando la gestión paga los errores del proyecto

No es raro que se llame a un consultor de F&B para intervenir en un restaurante ya abierto que no está alcanzando los resultados previstos. El local puede estar muy logrado estéticamente, la propuesta gastronómica ser interesante y el personal estar bien formado, pero los costes son demasiado altos, el servicio no fluye o la productividad queda por debajo de lo esperado. En algunos casos, el análisis revela que las dificultades no proceden de la gestión diaria, sino de decisiones tomadas mucho antes de la apertura.

El consultor puede, sin duda, analizar la organización, proponer medidas correctoras y mejorar los procesos. Pero cuando los problemas dependen de la distribución de los espacios, de las instalaciones o del equipamiento ya comprado, intervenir puede suponer nuevas inversiones importantes. Se acaba así pidiendo a la gestión que resuelva problemas que deberían haberse abordado durante el proyecto.

Cien comensales, luego setenta

Imaginemos un restaurante proyectado para cien comensales, con un plan de negocio basado, entre otras cosas, en la capacidad de acoger a ese número de clientes. El arquitecto ha estudiado los espacios, los materiales, la iluminación y el mobiliario, y ha elegido mesas cuadradas de un metro, perfectamente coherentes con la identidad estética del local.

Se construye el restaurante, se compra el mobiliario, se define el montaje de mesa y se encargan los platos que ha pedido el chef. Por fin llega la apertura. Pero es durante el servicio cuando aparecen las primeras dificultades. Cuando la sala está llena y el personal empieza a moverse entre las mesas, se hace evidente que las distancias no son suficientes, los pasos son demasiado estrechos y la comodidad de los clientes no corresponde al nivel de servicio previsto. Para garantizar una experiencia adecuada, la capacidad real tiene que reducirse de cien a setenta comensales.

Treinta comensales menos suponen una desviación potencialmente significativa respecto a las previsiones económicas sobre las que se había construido el proyecto. Una posible solución sería reducir el tamaño de las mesas, de cien a ochenta centímetros. Pero, mientras tanto, ya se han comprado los platos que pidió el chef, elegidos en función de la propuesta gastronómica, del emplatado y del montaje de mesa previsto.

En una mesa más pequeña, esos platos podrían dejar de ser compatibles con el espacio necesario para copas, cubiertos y demás elementos del servicio. Llegados a ese punto, hay que decidir entre mantener las mesas originales y renunciar a parte de la capacidad, sustituir el mobiliario ya comprado o cambiar los platos, con el riesgo de interferir en el trabajo gastronómico y productivo del chef.

Es el clásico efecto dominó. El problema no es la decisión aislada, sino no haber valorado antes sus consecuencias sobre todo el sistema.

Una cocina tiene que funcionar

El mismo mecanismo puede darse en el proyecto de la cocina. Imaginemos que las instalaciones ya están hechas y el equipamiento comprado cuando se incorpora el chef. Este podría señalar la necesidad de equipos distintos o adicionales, imprescindibles para desarrollar correctamente la propuesta gastronómica prevista. En ese momento puede que no baste con comprar un nuevo equipo: quizá haya que revisar la potencia eléctrica disponible, modificar las instalaciones o replantear la distribución de los espacios.

Otro punto crítico, a menudo subestimado, son los flujos de trabajo. Pensemos en el personal de sala que vuelve con los platos sucios mientras otros salen de la cocina con los platos listos para servir, o en la vajilla limpia que tiene que atravesar zonas destinadas al retorno del sucio. Estos movimientos se repiten decenas o cientos de veces en cada servicio: unos pocos segundos perdidos en cada operación pueden traducirse, con el tiempo, en horas de trabajo adicionales, menor productividad y costes más altos.

«Ormai»

Es precisamente en estas situaciones cuando aparece una palabra que se repite mucho en los proyectos. En italiano es «ormai»: «ya es demasiado tarde».

• «Ya está decidido».
• «Ya lo hemos pedido».
• «Las instalaciones ya están hechas».
• «El local ya está abierto».

Ese «ya» puede salir muy caro, porque a esas alturas ya no se está eligiendo la mejor solución, sino la que cuesta menos cambiar. El Project Manager de F&B no puede eliminar todos los imprevistos, pero sí reducir significativamente el riesgo de llegar a decisiones difíciles de revertir, favoreciendo valoraciones oportunas y conscientes.

Implicar antes las competencias

Naturalmente, también hay que tener en cuenta las dificultades que encuentran los empresarios para conseguir personal cualificado, sobre todo al poner en marcha un nuevo negocio. Incorporar con mucha antelación a un chef, a un jefe de sala o a otras figuras operativas puede suponer un compromiso económico importante, en una fase en la que el negocio todavía no genera ingresos. Pero eso no significa tener que renunciar a las competencias necesarias durante el proyecto.

No se trata de contratar antes al personal, sino de implicar antes las competencias.

Estas competencias no son un elemento accesorio del proyecto, sino una parte integral de su realización. Igual que se prevén recursos para el proyecto arquitectónico, las instalaciones y el equipamiento, hay que prever también los necesarios para contar con las competencias que harán que el negocio funcione de verdad. Ahorrar en una competencia clave durante el proyecto puede suponer costes mucho más altos después de la apertura.

Traducir lenguajes distintos

Ante problemas como estos, es natural preguntarse de quién es la responsabilidad. En realidad, la cuestión no tiene por qué ver con la competencia de cada profesional: cada uno puede haber hecho bien su trabajo con la información de la que disponía. Lo que puede haber faltado es una figura encargada de coordinar las distintas competencias, comprobando que cada decisión sea coherente con las demás y con los objetivos generales de la inversión.

El arquitecto piensa en términos de espacio, proporciones y estética; el chef tiene en cuenta los procesos de producción, las elaboraciones y los tiempos; el personal de sala valora los movimientos, la organización del servicio y la experiencia del cliente; el empresario mira el proyecto desde la sostenibilidad económica y el retorno de la inversión. El Project Manager de F&B no sustituye a ninguno de ellos: entiende cada lenguaje, conecta las competencias y guía el camino para que todas las decisiones contribuyan a un objetivo común.

Volviendo a la inversión inicial de 300.000 €, la pregunta fundamental no es solo a qué profesional implicar primero, sino quién asumirá la responsabilidad de dirigir el camino que convertirá esa inversión en un negocio que funcione de verdad.

El mejor momento para resolver un problema no es cuando el restaurante ya está abierto. Es antes de haberlo creado.