Was F&B-Projekten fehlt: jemand, der Regie führt

Stellen Sie sich vor, Sie haben 300.000 € für die Eröffnung eines Restaurants zur Verfügung. Sie haben eine Idee, an die Sie glauben, die passenden Räumlichkeiten gefunden und sind startklar. Nun steht eine der ersten wichtigen Entscheidungen an: Wen holen Sie als Erstes dazu? Den Architekten, den Steuerberater, den F&B-Manager, den Küchenchef oder eine andere Fachperson?

Diese Frage stellen sich viele Unternehmer zu Beginn eines neuen Betriebs. Es gibt jedoch eine zweite, ebenso wichtige Frage, die allzu oft unbeantwortet bleibt: Wer steuert den gesamten Prozess und stellt sicher, dass alle Entscheidungen zu den unternehmerischen, betrieblichen und wirtschaftlichen Zielen passen?

An der Entstehung eines Betriebs in Food & Beverage und Hospitality können hochqualifizierte Fachleute beteiligt sein, jeweils mit eigenen Kompetenzen und klar umrissenen Verantwortlichkeiten. Und doch kann es selbst bei einer interessanten Geschäftsidee und einer erheblichen Investition passieren, dass man mit Problemen in die Eröffnung geht, die niemand vorhergesehen hat. Nicht unbedingt, weil jemand schlecht gearbeitet hätte, sondern weil eine Gesamtsicht gefehlt hat, die die einzelnen Phasen und Entscheidungen des Projekts miteinander verbindet.

Genau diese Regie ist die große Leerstelle vieler F&B-Projekte.

Der Projektmanager für F&B und Hospitality

Diese Aufgabe übernimmt der Projektmanager für F&B und Hospitality. Es handelt sich nicht um einen neuen Beruf: Projektmanagement ist eine etablierte Disziplin mit klar definierten Methoden, Werkzeugen und Verantwortlichkeiten. Selten ist bis heute ihre gezielte Anwendung auf die Gründung neuer Betriebe in Gastronomie und Hotellerie.

Wichtig ist, diese Rolle von der des F&B-Managers zu unterscheiden. Dieser kümmert sich vor allem um die Führung des Betriebs, um seine Organisation und um die operativen und wirtschaftlichen Ergebnisse. Der F&B-Projektmanager steuert dagegen den Weg, der zur Entstehung des Betriebs führt – vom ersten Konzept bis zum Betriebsstart. Es sind unterschiedliche, aber einander ergänzende Verantwortungsbereiche, die von Anfang an im Austausch stehen sollten.

Um diese Aufgabe wirksam zu erfüllen, reicht es jedoch nicht, die Methoden des Projektmanagements zu kennen. Unverzichtbar ist auch fundiertes Wissen über die Branche, in der man tätig ist – erworben durch direkte Berufserfahrung oder eine gezielte, umfassende Ausbildung im F&B-Management.

Wer weiß, wie eine Küche funktioniert, wie der Gastraum organisiert ist, wie ein Service abläuft und nach welchen Produktionsprozessen und wirtschaftlichen Regeln ein Gastronomiebetrieb arbeitet, versteht die Anforderungen der einzelnen Fachleute wirklich und kann die Folgen von Planungsentscheidungen vorwegnehmen.

Die Methode ermöglicht es, den Prozess zu steuern; das Branchenwissen, seine Inhalte zu verstehen. Erst aus dem Zusammenspiel beider Kompetenzen entsteht der Wert einer wirksamen Regie.

Der richtige Zeitpunkt

Ebenso entscheidend ist, wann diese Rolle ins Spiel kommt. Allzu oft beginnt man mit den Räumen, den Materialien, der Einrichtung und der Ausstattung – und fragt erst danach, wie der Betrieb tatsächlich funktionieren soll. Am Anfang sollte jedoch die Geschäftsidee stehen und ihre Übersetzung in ein Geschäftsmodell und ein konkretes Betriebskonzept.

Bevor man ein Restaurant baulich plant, muss man festlegen, welches Restaurant man schaffen will, an welche Gäste es sich richtet, welches Erlebnis es bieten soll und wie es im Alltag arbeiten wird. Das schränkt die Kreativität der Planer nicht ein, sondern gibt ihnen klare Informationen und Ziele, auf denen sie aufbauen können.

Ein Konzept darf nicht nur etwas sein, das dem Unternehmer gefällt: Es muss umsetzbar, führbar und wirtschaftlich tragfähig sein. Der Projektmanager schafft hier Wert, nicht indem er die einzelnen Fachleute ersetzt, sondern indem er sie in die Lage versetzt, bewusste Entscheidungen zu treffen – zu einem Zeitpunkt, an dem sich diese noch ändern lassen, ohne das Projekt zu gefährden.

Auch das Budget sollte so verstanden werden. Es geht nicht einfach darum, eine Gesamtsumme einzuhalten, sondern zu verstehen, wo die Investition auf Dauer Wert schafft. Eine Entscheidung, die in der Bauphase günstig erscheint, kann über die gesamte Lebensdauer des Betriebs zu laufenden Kosten führen. Umgekehrt kann eine höhere Investition in der Planungsphase im späteren Betrieb erhebliche Einsparungen bringen.

Wenn der Betrieb für Planungsfehler bezahlt

Nicht selten wird ein F&B-Berater in ein bereits eröffnetes Restaurant gerufen, das die erwarteten Ergebnisse verfehlt. Das Lokal mag gestalterisch gelungen sein, das gastronomische Angebot interessant und das Personal gut ausgebildet – und doch sind die Kosten zu hoch, der Service stockt oder die Produktivität bleibt hinter den Erwartungen zurück. Manchmal zeigt die Analyse, dass die Schwierigkeiten nicht aus der täglichen Betriebsführung stammen, sondern aus Entscheidungen, die lange vor der Eröffnung getroffen wurden.

Der Berater kann selbstverständlich die Organisation analysieren, Korrekturmaßnahmen vorschlagen und Abläufe verbessern. Doch wenn die Probleme von der Raumaufteilung, der Haustechnik oder bereits gekaufter Ausstattung herrühren, kann jeder Eingriff erhebliche neue Investitionen bedeuten. So verlangt man am Ende vom laufenden Betrieb, Probleme zu lösen, die schon in der Planung hätten angegangen werden müssen.

Hundert Sitzplätze, dann siebzig

Stellen Sie sich ein Restaurant vor, geplant für hundert Sitzplätze, mit einem Businessplan, der unter anderem darauf beruht, so viele Gäste bewirten zu können. Der Architekt hat Räume, Materialien, Beleuchtung und Einrichtung durchdacht und quadratische Tische von einem Meter Seitenlänge gewählt, die perfekt zum ästhetischen Auftritt des Lokals passen.

Das Restaurant wird gebaut, die Möbel werden gekauft, die Eindeckung wird festgelegt, und die vom Küchenchef gewünschten Teller werden bestellt. Endlich ist Eröffnung. Doch erst im Service zeigen sich die ersten Schwierigkeiten. Wenn der Gastraum voll ist und das Personal sich zwischen den Tischen bewegt, wird klar: Die Abstände reichen nicht, die Durchgänge sind zu eng, und der Komfort der Gäste entspricht nicht dem geplanten Serviceniveau. Um ein angemessenes Erlebnis zu gewährleisten, muss die tatsächliche Zahl der Sitzplätze von hundert auf siebzig sinken.

Dreißig Sitzplätze weniger können eine erhebliche Abweichung von den wirtschaftlichen Prognosen bedeuten, auf denen das Projekt aufgebaut war. Eine mögliche Lösung wäre, die Tische zu verkleinern – von hundert auf achtzig Zentimeter. Inzwischen sind aber bereits die vom Küchenchef gewünschten Teller gekauft, ausgewählt nach dem gastronomischen Angebot, der Art des Anrichtens und der geplanten Eindeckung.

Auf einem kleineren Tisch lassen diese Teller womöglich nicht mehr genug Platz für Gläser, Besteck und die übrigen Elemente des Service. Dann muss man sich entscheiden: die ursprünglichen Tische behalten und auf einen Teil der Sitzplätze verzichten, die bereits gekauften Möbel ersetzen oder die Teller austauschen – mit dem Risiko, in die kulinarische und produktive Arbeit des Küchenchefs einzugreifen.

Der klassische Dominoeffekt. Das Problem ist nicht die einzelne Entscheidung, sondern dass ihre Folgen für das Gesamtsystem nicht vorher bedacht wurden.

Eine Küche muss funktionieren

Derselbe Mechanismus kann bei der Küchenplanung greifen. Stellen Sie sich vor, die Haustechnik ist bereits installiert und die Ausstattung gekauft, als der Küchenchef hinzukommt. Er stellt womöglich fest, dass er andere oder zusätzliche Geräte braucht, die für das geplante gastronomische Angebot unverzichtbar sind. Dann reicht es vielleicht nicht, ein neues Gerät zu kaufen: Möglicherweise müssen die verfügbare elektrische Leistung überprüft, die Installationen geändert oder die Raumaufteilung neu gedacht werden.

Eine weitere Schwachstelle sind die Arbeitsabläufe, die oft unterschätzt werden. Man denke an Servicekräfte, die mit schmutzigen Tellern zurückkommen, während andere mit fertigen Gerichten aus der Küche gehen, oder an sauberes Geschirr, das durch Bereiche für die Schmutzrückgabe muss. Diese Bewegungen wiederholen sich in jedem Service Dutzende oder Hunderte Male: Ein paar Sekunden, die bei jedem Handgriff verloren gehen, können sich mit der Zeit zu zusätzlichen Arbeitsstunden, geringerer Produktivität und höheren Kosten summieren.

„Ormai“

Genau in solchen Situationen taucht in Projekten immer wieder ein Wort auf. Auf Italienisch heißt es „ormai“: „jetzt ist es zu spät“.

• „Das ist jetzt schon entschieden.“
• „Das haben wir schon bestellt.“
• „Die Haustechnik ist schon eingebaut.“
• „Das Lokal hat schon eröffnet.“

Dieses „ormai“ kann sehr teuer werden, denn dann wählt man nicht mehr die beste Lösung, sondern die, deren Änderung am wenigsten kostet. Ein F&B-Projektmanager kann nicht jede Überraschung ausschließen, aber er kann das Risiko deutlich verringern, bei kaum noch umkehrbaren Entscheidungen zu landen – indem er rechtzeitige und bewusste Abwägungen fördert.

Kompetenzen früher einbinden

Natürlich muss man auch berücksichtigen, wie schwer es für Unternehmer ist, qualifiziertes Personal zu finden – gerade beim Start eines neuen Betriebs. Einen Küchenchef, eine Serviceleitung oder andere operative Kräfte lange im Voraus einzubinden, kann eine erhebliche finanzielle Verpflichtung sein, in einer Phase, in der das Unternehmen noch keinen Umsatz erzielt. Das heißt aber nicht, in der Planung auf die nötigen Kompetenzen verzichten zu müssen.

Es geht nicht darum, das Personal früher einzustellen, sondern die Kompetenzen früher einzubinden.

Diese Fachkompetenz ist kein Beiwerk des Projekts, sondern fester Bestandteil seiner Umsetzung. Genau wie man Mittel für die Architekturplanung, die Haustechnik und die Ausstattung einplant, sollte man auch die Mittel einplanen, um die Kompetenzen zu gewinnen, die den Betrieb wirklich funktionsfähig machen. Wer in der Planung an einer zentralen Kompetenz spart, zahlt nach der Eröffnung womöglich ein Vielfaches.

Unterschiedliche Sprachen übersetzen

Bei solchen Problemen fragt man sich unwillkürlich, wer die Verantwortung trägt. Tatsächlich geht es nicht unbedingt um die Kompetenz einzelner Fachleute: Jeder kann seine Arbeit auf Basis der verfügbaren Informationen korrekt erledigt haben. Gefehlt hat womöglich jemand, der die verschiedenen Kompetenzen koordiniert und prüft, ob jede Entscheidung zu den anderen und zu den Gesamtzielen der Investition passt.

Der Architekt denkt in Räumen, Proportionen und Ästhetik; der Küchenchef betrachtet Produktionsabläufe, Zubereitungen und Zeiten; das Servicepersonal achtet auf Laufwege, Serviceorganisation und das Gästeerlebnis; der Unternehmer sieht das Projekt durch die Brille der Wirtschaftlichkeit und der Kapitalrendite. Der F&B-Projektmanager tritt nicht an die Stelle der einzelnen Fachleute: Er versteht ihre Sprachen, verbindet ihre Kompetenzen und steuert den Weg so, dass alle Entscheidungen auf ein gemeinsames Ziel einzahlen.

Zurück zur anfänglichen Investition von 300.000 €: Die entscheidende Frage ist nicht nur, welche Fachperson man zuerst hinzuzieht, sondern wer die Verantwortung dafür übernimmt, den Weg zu steuern, der aus dieser Investition einen wirklich funktionierenden Betrieb macht.

Der beste Zeitpunkt, ein Problem zu lösen, ist nicht, wenn das Restaurant schon geöffnet hat. Sondern bevor man es geschaffen hat.