Primero, la dirección

Incluso con una idea de negocio interesante y una inversión importante, se puede llegar a la apertura con problemas que nadie había previsto. No necesariamente porque alguien haya trabajado mal, sino porque ha faltado una visión de conjunto capaz de conectar entre sí las distintas fases y decisiones del proyecto.

La figura que cumple esa función es el Project Manager de F&B y Hospitality. El Project Management es una disciplina consolidada, con metodologías, herramientas y responsabilidades bien definidas; lo que todavía es poco frecuente es su aplicación a la creación de nuevos negocios de restauración y hostelería.

El Manager de F&B se ocupa principalmente de la gestión del negocio, de su organización y de sus resultados operativos y económicos. El Project Manager de F&B, en cambio, dirige el camino que lleva a crear el negocio, desde el concepto inicial hasta la puesta en marcha.

Son responsabilidades distintas pero complementarias, que deberían dialogar desde las primeras fases.

Conocer las metodologías del Project Management no basta. Hace falta un conocimiento profundo del sector, adquirido con la experiencia directa o con una formación específica en gestión de F&B.

Saber cómo funciona una cocina, cómo se organiza la sala, las dinámicas del servicio, los procesos de producción y la lógica económica de un negocio de restauración permite comprender lo que necesita cada profesional y anticipar las consecuencias de las decisiones de proyecto.

Con demasiada frecuencia se empieza por los espacios, los materiales, el mobiliario y el equipamiento, y solo después se plantea cómo funcionará realmente el negocio. El camino debería partir de la idea empresarial y de su traducción en un modelo de negocio y en un formato operativo concreto.

Un concepto no puede ser solo algo que le guste al empresario: tiene que ser realizable, gestionable y económicamente sostenible. El Project Manager aporta valor poniendo a cada profesional en condiciones de decidir con conocimiento de causa, cuando todavía es posible cambiar de rumbo sin comprometer el proyecto.

No se trata solo de respetar una cifra total, sino de entender dónde genera valor la inversión a lo largo del tiempo. Una decisión que parece económica durante la obra puede convertirse en un coste recurrente durante toda la vida del negocio; invertir más en la fase de proyecto puede traducirse en un ahorro importante en la gestión futura.

Las competencias especializadas deben preverse en el presupuesto igual que los recursos para la arquitectura, las instalaciones y el equipamiento: no son un coste añadido, sino una parte integral de la realización.

Los recorridos de las materias primas, las elaboraciones, el personal y la vajilla se subestiman a menudo. El personal de sala que vuelve con los platos sucios mientras otros salen con los platos listos para servir, la vajilla limpia obligada a atravesar la zona de sucio: interferencias, retrasos y riesgos higiénico-sanitarios.

Estos movimientos se repiten decenas o cientos de veces en cada servicio. Unos pocos segundos perdidos en cada uno se convierten, con el tiempo, en horas de trabajo, menor productividad y costes más altos.

Contratar con mucha antelación a un chef o a un jefe de sala es un compromiso económico importante, en una fase en la que el negocio todavía no genera ingresos. Pero eso no significa renunciar a sus competencias durante el proyecto.

Un Project Manager de F&B con un conocimiento adecuado del sector puede anticipar muchas necesidades operativas y, cuando hace falta, implicar a consultores especializados en fases concretas del proyecto.