Le pilotage avant tout

Même avec une idée entrepreneuriale prometteuse et un investissement important, on peut arriver à l’ouverture avec des difficultés que personne n’avait anticipées. Pas forcément parce que quelqu’un a mal travaillé, mais parce qu’il a manqué une vision d’ensemble, capable de relier entre elles les différentes phases et décisions du projet.

Le rôle appelé à remplir cette fonction est celui du Project Manager F&B et hôtellerie. La gestion de projet est une discipline établie, avec des méthodes, des outils et des responsabilités bien définis ; ce que l’on rencontre encore rarement, c’est son application à la création de nouvelles activités dans la restauration et l’hôtellerie.

Le manager F&B s’occupe principalement de la gestion de l’activité, de son organisation et de ses résultats opérationnels et économiques. Le Project Manager F&B, lui, pilote le parcours qui mène à la création de l’activité, du concept initial jusqu’au lancement.

Ce sont des responsabilités différentes mais complémentaires, qui devraient dialoguer dès les premières phases.

Connaître les méthodes de gestion de projet ne suffit pas. Il faut une connaissance approfondie du secteur, acquise par l’expérience directe ou par une formation spécifique en management F&B.

Savoir comment fonctionne une cuisine et comment s’organise une salle, connaître la dynamique du service, les processus de production et la logique économique d’un restaurant permet de comprendre les besoins de chaque professionnel et d’anticiper les conséquences des décisions de conception.

Trop souvent, on commence par les espaces, les matériaux, le mobilier et les équipements, et ce n’est qu’ensuite qu’on s’interroge sur le fonctionnement réel de l’activité. Le parcours devrait partir de l’idée entrepreneuriale et de sa traduction en un modèle économique et un format opérationnel concret.

Un concept ne peut pas être seulement quelque chose qui plaît à l’entrepreneur : il doit être réalisable, gérable et économiquement viable. Le Project Manager crée de la valeur en permettant aux professionnels de décider en connaissance de cause, tant qu’il est encore possible de changer sans compromettre le projet.

Il ne s’agit pas seulement de respecter un montant global, mais de comprendre où l’investissement crée de la valeur dans la durée. Un choix avantageux au moment des travaux peut devenir un coût récurrent pendant toute la vie de l’activité ; investir davantage dans la conception peut générer d’importantes économies dans l’exploitation future.

Les compétences spécialisées doivent figurer au budget au même titre que l’architecture, les installations techniques et les équipements : ce n’est pas un coût supplémentaire, mais une partie intégrante de la réalisation.

Les circuits des matières premières, des préparations, du personnel et de la vaisselle sont souvent sous-estimés. Le personnel de salle qui revient avec les assiettes sales pendant que d’autres sortent avec les plats prêts, la vaisselle propre obligée de traverser le circuit sale : interférences, ralentissements et risques sanitaires.

Ces déplacements se répètent des dizaines, voire des centaines de fois à chaque service. Quelques secondes perdues à chaque fois deviennent, avec le temps, des heures de travail, une productivité moindre et des coûts plus élevés.

Embaucher très en amont un chef ou un responsable de salle représente un engagement financier important, à un moment où l’entreprise ne génère encore aucun chiffre d’affaires. Mais cela ne signifie pas renoncer aux compétences pendant la conception.

Un Project Manager F&B doté d’une bonne connaissance du secteur peut anticiper de nombreux besoins opérationnels et, si nécessaire, faire appel à des consultants spécialisés pour des phases précises du projet.